Анна Александровна Несинова, эксперт по развитию бизнеса, юрист, HRD медицинских центров, руководитель «Международного центра развития бизнеса» и CEO проекта «я управляю клиникой», разберёт по полочкам что делать когда открыл клинику, но не знаешь как построить систему и начать делегировать.
«Бизнес держится только на мне! Что мне сделать чтобы изменить ситуацию?». Я часто при первой встрече с собственником слышу эту фразу. Она стала уже почти лозунгом любого обращения ко мне.
Врачи, медицинские специалисты начинающие свой бизнес, принцип своей "полной занятости" переносят уже на свою клинику, и при росте трафика пациентов, найме новых сотрудников погрязают в операционке.
Неумение делегировать — это не про занятость, а про отсутствие системы оргструктуры и отлаженных внутренних коммуникации.
Осознание проблемы - это хорошо, но важно понимать, что и кому делать и куда идти бизнесу идти дальше.
1.Разработайте стратегию развития клиники на 12/36/60 месяцев.
2.Разработайте операцирационный , финансовый план клиники. Создайте финансовую модель.
3.Создайте оргструктуру клиники необходимую для реализации стратегии и плана компании. ( Для клиник, при создании оргструктуры необходимо учитывать требования законодательства к структурам медицинских организаций, в т.ч.лицензионных требований ).
4.Продумайте штатное расписание клиники, учитывая все возможные человеческие ресурсы, которые понадобятся вам для реализации вашей стратегии. Это очень важно, и это значительно облегчит работу в будущем.
5.Разработайте регламенты внутренних и внешних процессов и коммуникаций учитывая требования жесткие правила предъявляемые к организациям в системе здравоохранения. В том числе регламент и цели проведения рабочих групп, планерок, обязательных комиссий ( например, ВКК).
Как много всего! Да. Но это необходимо.
Без порядка, двигаться вперед без выгорания будет невозможно.
Выход из операционки может затянутся на годы. Если вышеописанные шаги кажутся сложными и невыполненными, и даже не нужными. Начните пошагово, с того, что на ваш взгляд не так сложно для именно вашей реализации. Например, с выстраивания обязательной и системной коммуникации с сотрудниками и Подрядчиками.
Что нужно сделать?
Не важно, сколько у вас сотрудников: 3 человека или 1000 - регулярные встречи, планерки, рабочие группы и иные формы контроля и коммуникаций с командой должны быть обязательно.
Не будет системы в начале, и вы уже не руководитель, а все-тот же врач в найме, только уже у себя.
Системная коммуникация начинается не с тренингов по ораторскому мастерству и красивых презентациях с миссией.
Базовый минимум - это внедрения трёх основных инструментов управления, при которых хаос превратиться в предсказуемый порядок.
Не путать с «разборов полёта» по понедельникам. Нужны продуктивные микро-встречи с жёсткой структурой.
Раз в неделю собираете команду и отвечаете на четыре вопроса:- что сделали, что не получилось, какой план на следующей неделе; - какая помощь нужна от вас как владельца клиники для реализации задачи.
Время до 30 мин. ( удобный сервис для планерок от яндекса - Яндекс.Трекер )
Выберите два ключевых показателя для каждого сотрудника, которые напрямую влияют на результат.
Три инструмента не требуют бюджета, создают систему, снимают груз с плеч, распределяет его между сотрудниками, закрепляя зону ответственности, дает ориентир куда движется компания.
Начните завтра с утра!
«Бизнес держится только на мне! Что мне сделать чтобы изменить ситуацию?». Я часто при первой встрече с собственником слышу эту фразу. Она стала уже почти лозунгом любого обращения ко мне.
Врачи, медицинские специалисты начинающие свой бизнес, принцип своей "полной занятости" переносят уже на свою клинику, и при росте трафика пациентов, найме новых сотрудников погрязают в операционке.
Неумение делегировать — это не про занятость, а про отсутствие системы оргструктуры и отлаженных внутренних коммуникации.
Осознание проблемы - это хорошо, но важно понимать, что и кому делать и куда идти бизнесу идти дальше.
1.Разработайте стратегию развития клиники на 12/36/60 месяцев.
2.Разработайте операцирационный , финансовый план клиники. Создайте финансовую модель.
3.Создайте оргструктуру клиники необходимую для реализации стратегии и плана компании. ( Для клиник, при создании оргструктуры необходимо учитывать требования законодательства к структурам медицинских организаций, в т.ч.лицензионных требований ).
4.Продумайте штатное расписание клиники, учитывая все возможные человеческие ресурсы, которые понадобятся вам для реализации вашей стратегии. Это очень важно, и это значительно облегчит работу в будущем.
5.Разработайте регламенты внутренних и внешних процессов и коммуникаций учитывая требования жесткие правила предъявляемые к организациям в системе здравоохранения. В том числе регламент и цели проведения рабочих групп, планерок, обязательных комиссий ( например, ВКК).
Как много всего! Да. Но это необходимо.
Без порядка, двигаться вперед без выгорания будет невозможно.
Выход из операционки может затянутся на годы. Если вышеописанные шаги кажутся сложными и невыполненными, и даже не нужными. Начните пошагово, с того, что на ваш взгляд не так сложно для именно вашей реализации. Например, с выстраивания обязательной и системной коммуникации с сотрудниками и Подрядчиками.
Что нужно сделать?
- внешние регулярные встречи с подрядчиками, аутсорсерами
- обязательно встречайтесь раз в неделю с четким планом обсуждения и таймингом, для подведения итогов проделанных работ ииподаедения результатов. ( не более 30 -40 минут вашего времени)
- держите руку на пульсе, контролируйте ситуацию и показатели.
- внутренние регулярные встречи с сотрудниками.
Не важно, сколько у вас сотрудников: 3 человека или 1000 - регулярные встречи, планерки, рабочие группы и иные формы контроля и коммуникаций с командой должны быть обязательно.
Не будет системы в начале, и вы уже не руководитель, а все-тот же врач в найме, только уже у себя.
Системная коммуникация начинается не с тренингов по ораторскому мастерству и красивых презентациях с миссией.
Базовый минимум - это внедрения трёх основных инструментов управления, при которых хаос превратиться в предсказуемый порядок.
- Первый инструмент — регулярные планерки.
Не путать с «разборов полёта» по понедельникам. Нужны продуктивные микро-встречи с жёсткой структурой.
Раз в неделю собираете команду и отвечаете на четыре вопроса:- что сделали, что не получилось, какой план на следующей неделе; - какая помощь нужна от вас как владельца клиники для реализации задачи.
Время до 30 мин. ( удобный сервис для планерок от яндекса - Яндекс.Трекер )
- Второй инструмент — система постановки задач. Фиксируется письменно, назначайте одного ответственного, называйте конкретный срок. Спросите сотрудника, : "Как планируете выполнить поставленную задачу?". Это поможет исключить ошибки до исполнения.
- Третий инструмент— KPI не как наказание лишения премии, а как навигатор сотрудника к общей цели.
Выберите два ключевых показателя для каждого сотрудника, которые напрямую влияют на результат.
Три инструмента не требуют бюджета, создают систему, снимают груз с плеч, распределяет его между сотрудниками, закрепляя зону ответственности, дает ориентир куда движется компания.
Начните завтра с утра!
Все статьи эксперта